爆款综艺《乐队的夏天》背后,CEO列“死亡清单”给自己

编者按:本文转载自微信公众号:混沌大学(ID:hundun-university)。混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓展认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。

这是一个总能让人惊艳、却总在如履薄冰的公司。为什么它总能生产火遍全国的现象级内容产品?

“每一天都是如临深渊、如履薄冰,我们诚惶诚恐,在节目播出之前不敢有任何肯定。 ”

——米未传媒创始人、CEO马东

“死亡清单非常重要,我们会经常讨论,时常更新。”

——米未传媒联合创始人兼COO牟頔

你可能没看过《乐队的夏天》,但很难没听过大街小巷播放的节目歌曲,没看过它引发的种种讨论。

开播三个月以来,它被认为带火了一整个低迷的独立音乐产业,也成为各大排行榜上第一位的热门节目。它的背后,从《奇葩说》语言综艺成名、跨界做音乐节目的米未传媒再一次受到关注——总能火的内容产品背后,存在方法论吗?

录制完最后一期坐在舞台边,身边是嘈杂走来走去的人群,在一个工作人员的vlog里,马东袒露了一个内容公司CEO的独特一面:

“最终,观众怎么看待你?我们不知道,每一天都是如临深渊,如履薄冰。每一天都诚惶诚恐,在结果出来之前,不敢有任何肯定”。

在马东看来,内容行业最大的“非连续性”困扰就是如何“连续性”地制造头部内容。得有什么命,才能连续做出经典?

所以,做节目的源动力只能是首先满足自己:

“牟頔在管后期,这个节目到现在她应该已经见到了40个天亮,从机房里走出来的北京的天亮。要不是爱,什么东西能支撑?”

爆款综艺《乐队的夏天》背后,CEO列“死亡清单”给自己

牟頔是米未传媒的首席内容官,也是混沌创业营的同学。和“如履薄冰,如临深渊”的马东一样,牟頔也给自己列过一个“死亡清单”,逆向思维思考内容公司活下去的方法。

来看米未传媒两位创始人,马东和牟頔在混沌大学的思考吧:

马东:头部内容要摸住时代的暗流

内容的创造,其实就是生发于创作者个人内心的感受。一个好的作品,标准大概只有一个:能在多大程度上、多大范围内、在何种时间维度上,触达更多的人心。

在今天这个时代,每个人都有焦虑。但并不是每个人解决焦虑的方式都是用生产内容去实现。反过来说,也并不是每个人生产的内容都可以解决别人的焦虑。

也因此,才会出现所谓的“头部内容”、“优质内容”。

内容是一个正金字塔。我们把它的底座叫作UGC(用户原创内容)。这部分内容面临的难题,往往是难得要领,也就是创作者同理心不够,移情能力不足,不能触达更多的人,只是释放了自己的苦恼而已。

但是,能够触达更多人内心焦虑的东西,才是成为头部内容的种子。

在归因于一个产品的成就时,我们会说“天时、地利与人和”的匹配。但我们还可以更细致一些。

所谓“天时”,不在于你在哪个时间做了什么。而是在这个时间段里,你寻找到了人们共同关心的,尤其是你主要想打动的这个群体,他们共同关心或者潜在的共同焦虑是什么。

所以,你需要思考的是:你的产品,解决的是人心的什么问题呢?

我举一个例子。

我们组织了一个公司叫米果文化,以马薇薇,邱晨,胡渐彪,黄执中和周玄毅为创作核心。米果做了一个产品,叫《好好说话》。

爆款综艺《乐队的夏天》背后,CEO列“死亡清单”给自己

| 来源:喜马拉雅APP

我们为什么要做这个产品呢?

因为马薇薇他们这些人,有长期关于如何说话的积累,关键是,他们有方法论。他们将“表达”这个事分成了沟通、说服、谈判、演讲、辩论五个维度,用这五个层面去与别人沟通关于“说话”这件事。

但这件事什么时候能够成为一个产品呢?我们要去看,社会是不是有这个需要。

中国有一句老话,敏于行,讷于言。意思是,有什么事就去做,不要说。如果是我这一辈的家长,他们会告诉你,“信口开河”、“巧舌如簧”都不是什么好词;一个太会说话的人就不是什么好人。

但在今天这个社会,你会发现,事态已经完全改变了——表达何其重要。

这是一个重视表达的社会,学会说话是一个大家共同的需求。所以,我们看到,《好好说话》这个产品卖得非常好。我们的付费用户超过25万,是我们已知音频产品当中的第一。

我常常被问到一个问题:一个好的产品,应该是引领客户的需求,还是迎合客户的需求?其实在我看来是一回事。

你迎合的,是用户的什么需求?是表面的需求还是潜在的需求呢?表面的需求未必是真需求,而潜在的需求是说不出来的。

用户都不知道他所不知道的。他需要你的产品把他的需求显性化。

如果我们用一条大河作比喻,所谓的潮流文化,它是存在于表面波浪下面的一条暗流。但这条暗流才是决定一条河能够起多大的波澜,能够走向哪里的重要力量。

那条暗流,是人心所向、共同的痛点与焦虑。摸到它,是文化产品生产的核心。

内容产品是一面镜子:把个人的焦虑泛化成大众共同焦虑当中对应的点,用一个内容形式去整合。

我的创业合伙人牟頔来混沌创业营学习。她上完课回来就问我,我们如何跨越“非连续性”障碍?

其实内容行业最大的“非连续性”困扰就是如何“连续性”地制造头部内容。我得有什么命,才能连续做出经典?

《奇葩说》做了四季,每一季,我们都如临深渊,如履薄冰。每一季,导演组都蒙头大哭。我们现场所遇到的问题,后期所遇到的问题,策划和制作阶段遇到的问题,都让所有人经历过很难受、很难受的过程。

爆款综艺《乐队的夏天》背后,CEO列“死亡清单”给自己

| 奇葩说第四季截图

每一季都如此。

但是,这在我们看来,不经历这个就不对。你怎么可能特别轻松地、举手之劳地就把这件事办成了呢?天底下没有这么便宜的事。

牟頔:我们时常讨论自己的死亡清单

如果一定要给自己找个榜样,迪士尼其实是我们这一类以创作本身为驱动力的内容公司的典型标杆。

我们发现没有办法用一两句话概括迪士尼的成功。但有一句有用的废话,对迪士尼了解越深、就越触动我:他们今天的成功是因为他们没有死。每次重要的方向性选择上,都没有犯致命的错误,最终活到了竞争对手的前面,把他们熬死或者收购。

内容其实是个非常传统且长周期的生意,内容公司很难轰然倒塌。内容行业,其实比的是谁在漫长的岁月里活得久,只要活下去,就会有可能。

所以我选择用逆向思维思考这个问题:什么样的情况,企业会死掉。就像巴菲特的合伙人芒格说的,如果知道我会死在哪里,那我将永远不去那个地方。

▍为什么内容生产没法标准化?

在搞清楚内容公司怎么死之前,我们得讨论一个重要的问题:好内容的本质是什么?

被誉为内容行业里的优质产品,类型、表现手法、制作流程、团队、甚至商业模式都是不完全相同的,但是,除了这些表象之外,背后肯定有东西是相通的。

我的答案是,它们最终都是通过触达人的情绪和情感去实现自己的产品价值。内容触达的人群范围越大,情感层次越多,程度越深,带来的价值就越大。

比如说,观众看一部电影的时候大笑的频率、哭泣的次数、抽搐的程度不同,最终对这部电影的传播贡献是非常不同的。

内容的本质是情感共鸣和情绪共振,内容的底色是感性的。虽然对人群的研究可以成为理性的方法论,但内容本身必然只能是一个慢生意,并且是一个自下而上长出来的非标准化生意。

我曾向新丽传媒的黄澜老师请教推进产品节奏方面的经验。她是《我的前半生》、《虎妈猫爸》、《如懿传》的制片人。她每年年初会筹划几个作品去布局团队,但总有不可预知的情况。

比如《我的前半生》编剧工作就用了三年才结束。很多作品写着写着,会发生一个编剧离婚了,一个编剧失恋了,一个编剧抑郁了,作品就因此停滞的状况。

内容创作就是这么一个因人而异的工作,人的各种意外可能就是这个产品的“黑天鹅”事件,根本无法规划和预期。

所以在看纳西姆的那本《反脆弱》的时候,内心很有感触:在不确定性中受益真的是一个需要不断磨练的功力。

▍内容公司最终都是生物型组织

作为一家内容公司,活下去的必要条件就是提高好内容产出的概率。

在混沌创业营的学习中,生物学思维对我的触动很大。内容生产组织更多需要生物学思维去架构,要尊重本身的生存竞争的规律。比如我思考最多的是,不能让《奇葩说》成为系统中阻碍其他产品生长的“大树”。也就是说,如何激励公司内其他独立小团队向上成长,而不是限制他们。

现在中国的内容行业整体水平还非常低,但也出现了像《白夜追凶》、《无证之罪》等这样高制作水准的网剧,也有像壹心娱乐、泰洋川和这样的优质经纪公司,已经被市场验证了的动画工作室,以及像米未这样不断迭代的内容公司……

爆款综艺《乐队的夏天》背后,CEO列“死亡清单”给自己

这些公司有两个共同点,一是都以深度的理性思考去指导感性创意的产品化。二是其背后都有一个底层的商业逻辑去运营自己的生意。这构成了中国优质内容公司的新起点。

比如,对人群的深刻研究,成为内容产品的方法论之一。

我们试图从生物学角度理解所有感性的成分,羡慕和嫉妒的触发机制是不一样的,各类情感的烈度也分层次,这让我们有了一些信心,内容产品也是可以找到更深的方法论,可以用更理性的方式去指导。

米未现在的核心业务中,70%是综艺,20%是创新型作品,同时也在尝试音频、短视频、游戏,还有内容的衍生经济包括艺人经纪、电商和KOL。在这些业务里面,米未提取出两个核心要素:

第一,找到能够持续自我更新的内容创作者。

第二,内容生产平台进行标准化流程下的非标准化生产。

在这个逻辑里,我们形成了“赋能体”和“内容体”两个模块。

赋能体构建了一个地球或者叫土壤,包括市场、营销、制片、后期、数据、发行、Casting等系统,是根据实际情况内部自我迭代和更新的封闭系统。

内容体是长在地球土壤上的生物,完全开放,几乎都是由创意驱动的。

在混沌学习,帮我打开了很多思考角度。米未调整了公司的组织架构和成长逻辑,希望一段时间后会长出下一个好产品。赋能体的不断积累决定了“土壤”的厚度,这个厚度和源源不断的创意决定了产生优质内容的概率。

可能所有以内容驱动的公司,最终的组织架构都会相似,都必须是生物型组织。

迪士尼花了31年才做出了它的乐园品牌。米未如果十年内能够产生这样一个代表生活方式的品牌,就已经非常幸运了。

▍米未人自我驱动的文化是怎么发生的?

好内容的产生依靠的是人,所以我们公司的思维方式就是以人为本、为人赋能和自下而上。

我们是一个生存条件比较好,但又非常残酷的公司。所有来我们公司上班的小朋友会感觉到,这个公司:

一没有老板,二没有硬管理制度。

很多人以为我们公司是以马东为核心的,但马老师甚至没有座位,他自己选择了站着办公。三个创始人都没有办公室,都是在小朋友中间去工作。

米未任何人在任何时候、任何事情上都可以手撕老板,我们三个创始人都有这样的“受虐倾向”。

所有制度都可以随时被质疑,只要合理就能迭代。创作团队可以选择项目结束后一个月不上班进入“蓝天期”。

虽然这样的文化让我们从传统企业挖过来的HR非常痛苦。但这样的好处是什么?就是只要建立一个简单的规则,就可以让组织得以维系和自我驱动。

所以,在这个公司的生存逻辑是这样的,你可以混着,但是你没有成长,更没有钱赚,你也可以奋斗,你就会过得很好,很有成就感。最终少数混的一定会离开。

为人赋能,内容团队会是绝对核心,核心到公司的导演可以在公司横着走,而赋能体的人都是支持者。

但这个表象背后的逻辑是,赋能体没办法单独创造价值,所有的价值体现在他们为创业团队赋能后生产的产品上。

我们公司最长、最频繁的培训是关于共情、移情能力的,比如我们的导演们看过的一本书是《如何让你爱的人爱上你》,作为内容团队,需要专注在情感共鸣这一件事上。

▍内容公司什么情况下会死?

内容公司虽然慢,但幸运的是,米未永远都有产生新内容的可能性,即便一个内容折了,我们仍然可以活下去,我们是周期更长、但波动更小更缓的公司。

在这种周期类型里面,只要努力让公司活下去,我们就有各种可能性。所以死亡清单非常重要,我们经常会讨论并更新。

▍我们的死亡清单

1. 追求横向规模扩张,放弃纵向价值延伸;

2. 扩张速度高于团队成长速度;

3. 未统一价值观的盲目收购;

4. 跟风市场需求,忘记了产品是核心,是基础;

5. 创作决策依赖单一来源,缺乏反对的机制和声音;

6. 团队老化,12个月没有20%以上的新陈代谢;

7. 单项目投资大于资金储备25%;

8. 少于24个月费用的现金储备;

9. 创始团队健康问题,意外事故;

10. 创始团队膨胀、贪念;

11. 创始团队停止自我更新迭代;

……

比如,“未统一价值观的盲目收购”。大家知道为什么迪士尼在2006年才收购了皮克斯吗?最主要的原因是内容公司没有办法在不认同价值观的前提下,完全打开为你工作。

收购内容公司的核心不是收购品牌,是收购人和思维。直到Robert Iger这位高情商的CEO上任,非常理解内容创作团队背后的情感逻辑是什么,收购才得以完成。

再比如“组织老化停止迭代”这一条。米未每12个月都要完成20%以上的强制淘汰,这是雷打不动的规则,而且是各个层级横向拉平去完成的一个淘汰制度,我们发现淘汰会提高组织活力。(完)

注:本文根据2017年马东、牟頔在混沌讲堂、创业营的分享整理而成。

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